Manager italiani sotto la sufficienza: la metà dei lavoratori li boccia e chiede una nuova leadership

La leadership italiana non convince chi lavora. Secondo l’ultima indagine dell’Osservatorio Hr Innovation Practice del Politecnico di Milano, condotta su un campione rappresentativo di dipendenti e manager, il 50% dei lavoratori assegna ai propri responsabili diretti un voto inferiore a 6 su 10. Si tratta di una valutazione complessiva che riflette un malessere diffuso e una distanza crescente tra i ruoli apicali e il resto dell’organizzazione. La percezione negativa non riguarda soltanto le competenze tecniche, ma soprattutto la capacità di gestire relazioni, supportare il team e creare contesti di lavoro motivanti e sostenibili.

Tra le principali critiche mosse dai lavoratori spiccano la mancanza di empatia, la scarsa attenzione al benessere personale e la difficoltà nel comunicare con chiarezza. Il manager è spesso percepito come distante, più orientato al controllo che all’ascolto, più attento ai numeri che alle persone. Questo approccio, ritenuto obsoleto da molti, entra in forte contrasto con le aspettative di una forza lavoro sempre più esigente, abituata a valutare l’ambiente professionale anche sulla base del riconoscimento individuale, del rispetto dei tempi di vita e della possibilità di contribuire attivamente ai processi decisionali.

Solo il 21% dei dipendenti afferma che il proprio manager sa guidare le persone con ispirazione e trasparenza. Un dato che evidenzia una profonda crisi nel modello tradizionale di leadership. A fronte di questa carenza percepita, oltre il 70% dei lavoratori desidera un cambiamento profondo nel modo in cui viene esercitata l’autorità all’interno delle organizzazioni. Non si tratta di una mera questione di carisma o di personalità, ma di capacità concrete: saper valorizzare i talenti, creare fiducia, gestire la complessità, favorire lo sviluppo delle competenze.

Il 61% dei manager intervistati riconosce che uno dei propri limiti maggiori è la difficoltà a gestire persone e processi organizzativi in modo fluido e condiviso. Questo dato dimostra una crescente consapevolezza dei vertici, ma al tempo stesso rende evidente il gap tra il ruolo assegnato formalmente e le competenze realmente disponibili. Non mancano gli sforzi per colmare questa distanza: in molte imprese italiane sono stati avviati percorsi di formazione manageriale, coaching, mentoring e laboratori di leadership, ma spesso questi interventi sono ancora frammentari e non inseriti in strategie di lungo periodo.

Il tema riguarda tutte le dimensioni aziendali, ma è particolarmente sensibile nelle piccole e medie imprese, dove la leadership è spesso concentrata nelle mani di pochi. La gestione familiare o padronale, ancora diffusa in molte realtà italiane, può rappresentare un limite alla diffusione di modelli più inclusivi e orizzontali. In questi contesti, l’attitudine al comando diretto e la resistenza al cambiamento organizzativo rendono più difficile il passaggio verso pratiche gestionali incentrate sulle persone. Tuttavia, proprio le PMI hanno dimostrato durante le fasi più dure della pandemia una capacità straordinaria di adattamento e di risposta rapida, e oggi possono giocare un ruolo centrale nel rinnovamento culturale del management.

In parallelo, cresce tra i lavoratori l’interesse per contesti dove la leadership è distribuita, e dove i manager agiscono più come facilitatori che come controllori. Le nuove generazioni chiedono un approccio partecipativo, la possibilità di esprimere opinioni, un dialogo autentico e continuo con chi prende le decisioni. È in questo senso che il concetto di “people management” acquisisce centralità. La leadership non è più solo guida, ma è relazione, co-costruzione, responsabilità condivisa.

Il report dell’Osservatorio sottolinea che per ottenere un miglioramento percepibile occorre un cambiamento sistemico. Serve ripensare il ruolo del manager all’interno della catena del valore: non più solo un “supervisore”, ma un punto di riferimento capace di motivare, ascoltare e crescere con il proprio team. Occorre anche lavorare sugli strumenti a disposizione: dalla formazione alla valutazione della performance, fino alle metriche legate alla qualità delle relazioni e alla soddisfazione interna. Il benessere organizzativo non può prescindere da una leadership credibile, vicina e competente.

In questo contesto, si moltiplicano le esperienze di aziende che scelgono di investire su nuovi modelli, creando percorsi per valorizzare le soft skill, incoraggiare il feedback continuo e sviluppare la cultura della leadership diffusa. Alcune realtà stanno anche sperimentando l’introduzione di team senza gerarchie fisse, ruoli dinamici e processi decisionali collettivi, con risultati promettenti sul fronte della motivazione e dell’engagement.

Il voto insufficiente che metà dei lavoratori assegna ai propri manager è un segnale chiaro e diretto. Non si tratta di una semplice insoddisfazione individuale, ma dell’emergere di un bisogno profondo di riformulare il modo in cui si esercita il potere dentro le organizzazioni. È una chiamata all’azione per ripensare radicalmente la figura del manager come costruttore di senso, alleato delle persone e promotore del cambiamento.